最近看了十来本宋志平先生的书。在之前我也推荐了几本，其中包括《硬道理》《经营方略》等，都是以日记的形式顺带写下的感想。以读书笔记的形式做正式的推荐，这里是第一次。

前几天在去福州的路上，我问徐殿龙老师，在宋志平先生出版的所有著作中，对哪一本书印象最为深刻？他的答复是《三精管理》。

先生此刻正坐在去往中东的航班上，我想与此同时，有许多人可能正在看他的书。他曾跟我聊起，很多次在出差的途中，坐在飞机上，或是在候机室，看到旁边有人正拿着他的书认真地阅读。他说那一刻，他觉得很欣慰，自己经营企业四十年的一些经验可以使得企业家朋友们少走一点弯路。

事实上，我也是其中的受益者。包括这次出差，我也带了先生的书，有时间就翻开阅读。无论打开哪一页，看了就有收获！

譬如先生在《三精管理》的第45页这样讲道：“作为行业领军企业，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因为降成本影响水平，水平不能低，成本必须低。因此，要重视投资环节的精打细算，要抓住初始投资的"三桶水"，同时，也要追求直接生产成本控制，正所谓干毛巾也要挤出三滴水。”

又譬如在193页先生这样讲道：“企业的发展是分阶段的，在成长期最重要的是迅速做大，这符合市场经济和现代工业的最基本规律，就像要增产1万斤粮食，种1000亩地比种100亩地要更容易实现这个目标。企业应做大，但不能"贪大",一味追求规模，而忽视内在素质和核心竞争力的提升。”

这两段话对我们公司当下及未来的发展都具有很好的警醒作用。

作为培育两家世界500强企业的实战型企业家，先生将40年管理实践凝练成“组织精健化、管理精细化、经营精益化”的系统工法，既非空泛的理论说教，也非零散的技巧堆砌，而是一套“化繁为简、以一当十”的管理哲学。这本书的价值，不仅在于呈现了中国企业的管理创新成果，更在于为所有企业家提供了一套应对规模扩张、效率瓶颈、效益难题的核心逻辑——以“精”破局，以“实”落地，在复杂环境中守住管理的本质。接下来，具体介绍这本书：

一、组织精健化是企业的“瘦身健体术”，更是抗风险的底层保障。

先生深知规模是把双刃剑，许多企业做大后便陷入“大企业病”：层级冗余、决策迟缓、活力衰退。他提出的组织精健化，核心并非简单“裁员减机构”，而是通过“治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化”的四化方法，实现组织效能的最大化。中国建材集团在整合上千家企业后，构建了“总部决策层-区域市场层-项目执行层”的三级架构，明确总部定战略、区域拓市场、项目控成本的权责边界，既发挥了规模协同效应，又避免了“大而散”的弊端。这种“剪枝理论”对所有企业家都极具启示：企业扩张时要像园丁修剪树木，及时剥离非核心业务、精简冗余层级，让资源向核心竞争力集中。

尤其值得关注的是，先生强调组织精健化需兼顾“做大”与“忧大”。中小企业不必追求规模盲目扩张，而应聚焦细分领域打造“单项冠军”；大企业则需建立动态优化机制，通过“减层级、减机构、减冗员”保持组织弹性。

更重要的是，组织精健化离不开机制创新，先生推行的“超额利润分红”机制，将80%的超额利润分配给职工，让组织活力与员工利益深度绑定，这启示企业家：精健的组织不仅需要结构优化，更需要让每个成员都成为价值创造的参与者和受益者。

二、管理精细化是企业的“提质增效器”，核心在于守住质量与成本的基本盘。

先生在书中直言：“不管企业有多高技术、多新的商业模式，如果忘记了质量和成本两个基本点，仍然会失败。”管理精细化并非追求“面面俱到”，而是通过“管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化”，让每个流程、每个岗位都有章可循、有据可依。

对企业家而言，管理精细化的关键在于“把复杂变简单，把简单做极致”。许多企业陷入“重形式轻实效”的误区，制定了繁琐的制度却难以落地，而先生倡导的“工法化思维”，正是将优秀经验提炼为易操作、可复制的实战方法。

精细化不是“细枝末节的管理”，而是建立“目标量化、过程管控、结果追溯”的闭环机制，让每个环节都创造价值，每个岗位都明确责任。尤其在数字化时代，企业家更应善用技术工具，让数据成为精细化管理的“透视镜”，实现成本可控、质量可溯、效率可升。

三、经营精益化是企业的“价值导航仪”，核心是实现从“规模导向”到“价值导向”的转变。

先生鲜明提出“经营要眼睛向外，做正确的事；管理要眼睛向内，正确地做事”，戳中了许多企业的痛点——重管理轻经营，埋头做事却忘了方向。经营精益化的核心要义，在于“业务归核化、创新有效化、市场精准化、价值最大化”，其中“价本利”替代“量本利”的经营逻辑，堪称点睛之笔。中国建材通过行业协同避免恶性竞争，以合理价格保障利润空间，而非单纯追求产量扩张，这一实践打破了“低价抢市”的行业怪圈，也为企业家提供了重要启示：企业的核心竞争力不是规模多大，而是盈利能力有多强；不是产品多全，而是核心业务有多精。

经营精益化要求企业家具备“取舍智慧”。尤其对中小企业，在资源有限的情况下，与其盲目多元化布局，不如深耕核心领域，打造不可替代的竞争优势。同时，经营精益化强调“有效创新”，反对脱离市场的盲目研发。

《三精管理》的深刻之处，在于三者并非孤立存在，而是形成“组织筑基、管理提效、经营增值”的闭环体系。组织精健化为管理精细化提供载体，管理精细化为经营精益化提供保障，经营精益化反过来驱动组织持续优化，三者共同构成企业的核心竞争力。

先生强调“机制＞管理＞技术”，这一论断直指管理本质：再好的管理体系、再先进的技术工具，若没有有效的激励机制，也难以激发全员活力。他推行的员工持股、科技分红等“新三样”改革，让企业效益与员工利益息息相关，这正是“三精管理”能够落地生根的关键。

对所有企业家而言，《三精管理》的启示远不止于管理方法的借鉴，更在于重塑管理认知：管理的核心不是“管得有多严”，而是“活得有多好”；不是追求“复杂的完美”，而是实现“简单的有效”。

真正回归管理本质，以组织精健化破除体制机制障碍，以管理精细化夯实运营基础，以经营精益化找准价值方向。无论是国企、民企，还是大企业、中小企业，都能从这套工法中找到适配的实践路径——大企业可以通过“三精”破解规模瓶颈，中小企业可以借助“三精”实现精准突围。

宋先生用实践证明，中国企业完全可以走出一条具有自身特色的管理道路。《三精管理》不仅是对中国企业管理经验的系统总结，更是对世界管理理论的重要贡献。

沈思源于2025年12月21日

宋志平，1956年10月生于河北深泽，中共党员，企业经营管理专家，被誉为“中国的稻盛和夫”。毕业于河北大学，获武汉理工大学工商管理硕士、华中科技大学管理工程博士学位，现任中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。

1979年入行，从北京新型建筑材料总厂技术员起步，逐步成长为企业掌舵人。2009年至2014年，他同时出任中国建材集团、国药集团“双料董事长”，带领两家基础薄弱的央企双双跻身世界500强，使中国建材营业额增长100倍，国药集团增长5倍。

他开创“央企市营”“三精管理”等经典模式，推动大规模混合所有制改革与行业重组，著有二十多部管理专著，是兼具实践成果与思想深度的“企业思想家”。获2012CCTV中国经济年度人物、“管理科学家奖”等诸多荣誉，成为中国国企改革与实体经济发展的标杆人物。