昨天特意乘机从北京赶往福州，今天听半天的课，下午再乘机返回北京。为了半天的课，到底值不值得在路途上来回花上十几个小时？

我以为在学习上的投入是回报率最高的投入，且我在路途上的时间也并非白白浪费，而总是会用来阅读。昨日登机后，乘务员第一时间给我送上了两份报纸，一份是《环球时报》，一份是《半岛都市报》，上面各有一篇文章十分的触动我。《半岛都市报》上的“国家为什么喊我们读书？”结论是国家喊我们读书，喊的是一份对文明传承的敬畏，对国民素质更高的期待，更是在世界的激烈竞争中赢得未来的深谋远虑！”

这就是我为何从今天起要每天向大家推荐一本书？我以为在这个阅读普遍碎片化的时代，沉浸式的阅读于个人素养而言，尤为重要。

另一篇文章是《环球时报》对世界银行前经济学家瓦奇拉的一篇专访，题为“十五五蓝图为中外合作提供新机遇”。我为何会关注这样的文章呢？这与我正在从事的事业有关，作为科创型企业，十五五规划尤其重视新质生产力，中国正在从“传统制造优势”向“先进制造驱动”的方向转变，追求科技自立自强，是面对地缘政治变化、供应链重塑等全球不确定因素挑战的最稳妥的路径。

要读书，且要读好书。与文学、哲学有关的书，我已经读了几十年，也写了几十年。如今，我要读全世界公认的最经典的与商业、企业经营与管理有关的书，以及各种最新的资讯。经典的著作可能是五十年、一百年前的，与当下这个时代以及自己正在从事的事业结合起来，才更有生命力。

今天，我要向大家推荐的是彼得·德鲁克于1954年出版的《管理的实践》，这本横跨七十余年的“现代管理学圣经”，以“企业本质”“目标管理”“管理者角色”三大核心理念，为像我这样的创业者以及初创企业提供了最便捷最好用的“破局工具”。

说实话，没有人是天生的企业家，从一个懵懂无知的初创者到一个成熟稳健的成功企业家，中间必定会面对无数的挑战，更需要不断地学习与成长。开车需要学习，滑雪需要学习，对在不确定性中挣扎的创业者而言，更需要学习，并懂得如何学以致用。德鲁克的这本书的价值不在于提供标准答案，而在于教会我们“用管理的逻辑，做正确的事”。

一、重塑认知：企业的本质不是“赚钱”，而是“创造顾客”。

德鲁克在书中开篇即颠覆了一个常识：“企业的唯一目的就是创造顾客，利润只是结果而非目标。”这句话对初创企业就是指明灯。太多初创公司的起点是“我有一个好产品”，而非“谁需要这个产品？”就像有人研发出功能繁杂的APP，却不知用户为何要下载；有人开起网红门店，却连“核心客群是学生还是白领”都模糊不清。他们把“盈利”当成起点目标，却忽略了“盈利的前提是被顾客需要”。我也问自己，我参与的三个企业，三种完全不同的产品，分别针对哪三个不同的群体？思考中，我有了明确的答案。源点崛起针对的是需要从传统制造工艺向新质生产力转型的食品、药品、生物制品企业，特别是油脂企业。源本源推出的花青素之王“贵尊神源花青魁原浆”针对的是有消费能力与抗衰需求的中老年人群，另外也包括餐桌上招待用的高品质饮品。而完美联和推出的妇用片，针对的则是所有成年女性，特别是懂得如何从根本上爱惜自己的女性群体！

好，明确了客户群体，接下去，就是如何让顾客认识你，并且认可你！

德鲁克的“创造顾客”，有两层实操意义：其一，初创期的核心任务是“找到最小顾客群”，而非追求“全人群覆盖”。就像早期的拼多多，没有盲目对标淘宝，而是先锁定“对价格敏感的下沉市场用户”；其二，“创造顾客”的本质是“解决未被满足的需求”。创业者不必纠结于“发明全新事物”，而应像德鲁克所说“观察顾客的痛点”。比如外卖平台解决的是“懒人吃饭的效率问题”，共享单车解决的是“最后一公里的出行难题”。对初创企业而言，“找到顾客的真实需求”比“打磨完美的产品”更重要，因为没有顾客的产品，再精致也只是废品。

二、破解困局：目标管理不是“老板定KPI”，而是“全员协同的罗盘”。

“目标管理”是《管理的实践》中最被熟知的理念，但多数创业者对其的理解停留在“年初定目标，年底看结果”——老板拍板“今年营收破千万”，团队成员被动接受，最终要么因目标空洞无法落地，要么因方向脱节导致“老板忙死，员工闲死”。德鲁克笔下的目标管理，本质是“让企业的目标转化为每个员工的行动指南”，这对资源有限、团队精干的初创公司而言，堪称“效率放大器”。

初创公司的目标应从“创造顾客”出发，拆解为可落地的“子目标”——比如“3个月内获取1000名种子用户”（对应顾客获取）、“用户复购率提升至30%”（对应顾客留存）、“客单价提高50元”（对应顾客价值），每个子目标都能对应到具体团队成员的职责，避免“目标与行动脱节”；二是“目标单向传递”，很多创业者习惯自己定目标、员工执行，却忽略了“全员参与目标制定”的核心。初创团队人数少，更应让核心成员参与目标讨论，才能让目标从“老板的期待”变成“团队的共识”。

对创业者而言，目标管理不是“考核工具”，而是“协同罗盘”。当团队每个人都清楚“自己的工作如何帮助企业创造顾客”，就不会陷入“为了做事而做事”的内耗，有限的资源也能集中在核心方向上。

三、角色转型：从“亲力亲为的个体户”到“做正确事的管理者”。

德鲁克在书中对“管理者角色”的定义为“管理者的核心是做正确的事，而非正确地做事。”初创期的创业者往往是“全能选手”，既要谈客户、做产品，又要管财务、盯运营，却在日复一日的忙碌中忘了自己真正该做什么。有人把“亲力亲为”当成“敬业”，却不知自己陷入了“执行者陷阱”。当老板在替员工写方案、谈订单时，企业就失去了“制定战略、搭建体系”的顶层设计，最终只能停留在“小作坊”规模，无法突破增长瓶颈。我其实也经历了这样一段时光，甚至目前某些时候也依然充当着这样的角色，只不过我始终记得自己是谁！

《管理的实践》告诉创业者，管理者的三大核心职责——“设定目标、组织资源、激励团队”，每一项都指向“搭建让企业自主运转的体系”。

对初创企业家而言，“放下具体执行”不是偷懒，而是为了“做更重要的事”。比如判断行业趋势、寻找核心人才、打磨商业模式，这些“正确的事”，才是决定企业能否活下去、活得久的关键。

德鲁克还强调，管理者要“对成果负责”，而非“对任务负责”。很多创业者每天列满待办清单，完成了“开3个会”“回20封邮件”，却没问自己“这些任务是否带来了顾客增长、团队成长”。真正的管理，是“以成果为导向”——比如销售负责人的成果不是“拜访10个客户”，而是“签下2个订单”；产品负责人的成果不是“上线3个功能”，而是“用户留存率提升10%”。创业者只有先明确“成果标准”，才能带领团队避免“无效忙碌”。

读《管理的实践》，最深刻的感受是：德鲁克的理论从未过时，因为他谈论的不是“技巧”，而是“管理的本质”——企业是为创造顾客而存在，管理是为实现目标而协同，管理者是为做正确的事而行动。

对创业型企业家而言，这本书不是“操作手册”，而是“认知标尺”：当我们纠结于“要不要追某个风口”时，不妨问自己“这能创造顾客吗”；当我们困惑于“团队为何没动力”时，不妨反思“目标是否让全员共识”；当我们疲惫于“琐事缠身”时，不妨提醒自己“是否在做管理者该做的事”。

我觉得读这本书不仅对企业家有用，也对管理我们的日常生活有益。有些人能把自己的生活管理得井井有条，而有些人却是一团乱麻。大概是因为不懂得正确管理的缘故！读懂了德鲁克的这本书，就可以举一反三，惠及方方面面！

沈思源于2025年12月19日